赤心铸基行不辍，智匠营城业自成。当红墙下的初心誓言仍在耳畔回响，苏东坡“一蓑烟雨”的豁达韧性刚在心底沉淀，建经咨询红鹰&蓝鲸训练营的学员们便循着成长的脉络，迈入了传道受业者的课堂。建经咨询总经理项兵与教授级高工王晓鸿带来的课程，则是将这份信仰与风骨转化为专业力量的关键淬炼——从组织建设的底层逻辑到大型工程的管理智慧，立体成长的画卷在此处展开更纵深的笔触，让初心有了落地的路径，让风骨有了实践的载体。
一、锻造组织力量：
从战略落地到组织升维
在红色初心的淬炼与人文风骨的滋养之后，实践活动的第二天，学员们迎来了专业能力进阶的关键一课——建经咨询总经理项兵以《组织的力量》为主题，为红鹰&蓝鲸训练营的学员们带来了关于企业可持续发展的深度解析。这场聚焦组织建设与战略落地的授课，既是对企业生长规律的系统梳理，更是对如何通过组织能力突破增长瓶颈的实战指南，让立体成长实践在管理认知层面实现再跃升。
（一）组织力量的核心：
隐性曲线的生长密码
项兵总经理开篇以“企业如生命体”为喻，揭示了可持续发展的底层逻辑：显性增长曲线（业务规模、市场份额）的背后，是隐性曲线（组织能力、文化沉淀）的支撑。他以亚马逊、微软等企业为例，阐释隐性曲线的核心价值——当在线书店业务触顶时，亚马逊的AWS云计算成为第二增长曲线；当Windows系统增长乏力时，微软的云服务重新定义了行业格局。“这些企业的永续增长，本质是组织在不断自我革新中积累的破局能力。”
对于建经咨询而言，隐性曲线的生长轨迹清晰可辨：从2003年几十人的小团队，到如今覆盖多领域的专业咨询机构，组织架构从“财务部+综合部”的简单配置，逐步发展出人力资源部、数字中心、总师办等职能部门；从“仅关注业务执行”到形成六大战略、使命、愿景、价值观等体系，“这条隐性曲线的每一次延展，都是组织力量的一次质变。”
（二）增长的两种路径：
资本与组织的博弈
课程中，项兵总经理深刻剖析了企业增长的两种选择：借力资本的“快增长”与借力组织的“慢生长”。他以浙江某咨询公司为例，该企业依赖资本快速扩张，巅峰时规模庞大，却因组织能力薄弱、文化根基缺失，在资本退潮后营收骤降50%，排名一落千丈。“资本是双刃剑，能带来规模的爆发，却无法替代组织的内生力量。”
与之相对，飞鹤乳业的案例印证了“慢即是快”的长期主义：从源头控制奶源品质，建立母乳研究院深耕营养配方，虽前期投入大、周期长，却构建了难以复制的竞争力。“建经咨询的义乌国际商贸城、杭州地铁等标杆项目，亦是如此——从最初的零星服务到深度参与，靠的不是资本驱动，而是团队专业力与组织公信力的逐步积累。”项兵总经理强调，真正的“剩者为王”，是那些能在市场波动中依靠组织韧性存活的企业。
（三）组织建设的三大支柱：
文化、人才与机制
在解析隐性曲线的构成时，项兵总经理提出“文化引领、人才优势、管理机制”三位一体的组织建设框架。
文化引领
以亚马逊的“客户至尚”、阿里巴巴的“新六脉神剑”为例，说明清晰的使命愿景能凝聚共识。建经咨询在发展中逐步形成的“精工细作”文化，正是从早期项目中提炼的价值内核——“当员工认同‘为客户与员工创造更独特的价值’的核心价值观，便会主动突破职责边界，这就是文化的无形力量。”
人才优势
通过“人才盘点”机制实现人岗匹配，既关注注册证书等硬性指标，更重视项目实战中的结构化思维、营销思维等软实力。“线上课程分享机制值得推广——让每个部门的骨干成为讲师，既沉淀了经验，又培养了梯队。”
管理机制
强调大型项目需通过“领导小组+工作小组+指挥部”的分层管理，结合“例会+信息平台”的协同机制，破解多主体交叉的难题。“机制的本质，是让组织效率在复杂场景中依然可控。”
（四）组织创新的四大原则：
未雨绸缪与前后兼顾
针对如何培育隐性曲线，项兵总经理提炼出四大实践原则。第一，未雨绸缪。在第一曲线仍处上升期时布局新业务。建经咨询2008年走出台州、确立四大战略，正是在业务稳定时提前搭建规模化基础；第二，前后兼顾。拓展新业务时不忽视原有根基。微软转型云服务时，仍保持Windows系统的迭代，确保“开着飞机换引擎”的平稳过渡；第三，文化先行。在组织变革前统一认知。阿里巴巴推行“新六脉神剑”前，通过全员共创凝聚共识，避免文化断层；第四，领袖带头。管理者需成为组织创新的推动者，公司董事长黄志挺在公司发展关键期推动的职能部门改革，正是“一号位引领组织进化”的典范。
（五）破局组织创新的窘境：
弥合四大断裂
项兵总经理坦言，组织建设常面临四大断裂困境，并给出破解之道。第一，个人与组织的断裂。通过“传帮带”让年轻员工融入团队，将个人职业目标与公司战略对齐。“安徽市场的突破，正是团队坚信‘专业赢得信任’的共同信念，才在公开投标中脱颖而出。”第二，事与人的断裂。在项目推进中关注人的成长，如运河博物院项目结束后，通过团建活动复盘总结，既强化了团队凝聚力，也沉淀了复杂项目的管理经验；第三，局部与整体的断裂。通过“目标共创”统一部门与公司方向。总部与分公司需同步宣贯战略，避免“局部利益优先”，例如通过知识库共享让非属地分公司融入整体体系；第四，现在与未来的断裂。平衡短期业绩与长期布局。诺基亚因固守功能机市场错失智能机机遇，而阿里云坚持十年投入终成核心业务，“建经咨询布局数字化咨询，亦是着眼未来的选择。”
（六）自我管理与组织共生：
个人成长的进阶路径
课程最后，项兵总经理将组织力量落实到个人成长层面，提出“职业发展三阶跃迁”模型。基层员工以“每日总结、每周复盘”培养执行力，在项目中积累专业经验，将“考取注册证书”作为能力基准；中层管理需具备“结构化思维”，既能拆解项目目标，也能通过团队协作落地。高层决策要有“战略眼光”，在复杂变量中找到最优解，是高层推动组织进化的核心能力。
授课尾声，项兵总经理以“愿有多大，路有多长”收束：“组织的力量，终究是每个成员的力量之和。当红墙下的初心、诗卷中的韧性，与组织的专业能力相遇，便是建经咨询穿越周期、走向长青的底气。”这场关于组织力量的深度授课，让学员们深刻认识到：专业本领的锤炼需扎根组织土壤，而组织的成长，亦离不开每个个体的信仰与坚守——这既是管理哲学的精髓，亦是立体成长实践的终极指向。
二、大型机场工程管理：
从工程实践到管理哲学
随后，教授级高工王晓鸿为学员授课。作为深度参与卢浦大桥、浦东机场三跑道、虹桥综合交通枢纽等国家级工程的“实战派”专家，王晓鸿高工在《大型机场工程项目管理》课程中，将以数十年一线经验为笔，为学员们拆解大型工程从技术落地到管理升维的核心密码，让这场立体成长实践在专业深耕中画上厚重一笔。
（一）标杆工程深解：
从技术实践到管理逻辑的提炼
课程开篇，王晓鸿高工以“成功的项目≠成功的项目管理”破题，通过四个亲身参与的标杆工程，揭示大型项目管理的核心逻辑。
卢浦大桥作为世界第一钢结构拱桥，其“造桥不死人”的奇迹背后，是技术方案与管理细节的双重打磨。不同于传统全焊接工艺，项目创新采用“焊接+螺栓连接”组合方案，最后一段关键结构通过螺栓连接减少焊接风险，同时建立“每周工程例会+质量议会”机制，将100多项施工细节纳入闭环管理。王晓鸿高工强调：“现场有操作就有方案，方案必须审批，这是安全的底线。”
浦东机场三跑道工程则体现了“因地制宜”的决策智慧。面对3米厚的优质沙井地基，项目摒弃传统强夯工艺，避免地基破坏，不仅节省半年工期，更减少千万级投资。“当时每天早晨必去工地，盯着施工单位按定制方案执行，大项目的管理就是要在理论与现场差异中找平衡。”王晓鸿高工回忆道。
虹桥综合交通枢纽的“集约化”理念尤为典型。这个集民航、高铁、磁浮等7种交通方式于一体的超级工程，设计日旅客吞吐量110万人次，其核心突破在于“无缝衔接”。项目初期协调高铁、地铁、联检单位等23家参与方时，通过“领导小组（市政府副秘书长牵头）+工作小组+指挥部”三级架构，以及“例会+信息平台”协同机制，才破解了多系统交叉的难题。最终实现土地节约8平方公里、配套投资节省20亿元，成为全球综合交通枢纽的标杆。
浦东国际机场卫星厅作为全球最大单体远距离卫星厅，其“工字型”设计与90个新增登机桥位的布局，将航班靠桥率从50%提升至90%以上。背后是范围管理的精细化：通过WBS梳理全流程，既满足T1、T2航站楼的捷运衔接需求，又为未来扩容预留弹性，仅能源廊、污水站等8个保障项目的同步推进，就确保了卫星厅启用时“水电冷暖”全到位。
（二）管理方法论萃：
十二大核心模块的系统解析
在项目管理方法论的分享中，王晓鸿高工将数十年经验浓缩为“十二大核心模块”。范围管理被置于首位，他强调“范围是基石，与投资、进度相互制约”，以虹桥枢纽为例，其范围规划并非简单堆砌高铁、地铁等需求，而是通过多方讨论梳理出“必须功能”与“弹性空间”，最终实现土地、环境等资源的集约化利用。组织管理方面，“3+3+3”人员配置模式（三分之一经验工程管理者、三分之一年轻运行管理者、三分之一运行单位新毕业生）让人耳目一新，这一模式既缓解了人才紧缺压力，又为建设与运行的衔接埋下伏笔。
总体部署的“分级管理”逻辑同样具有启发性：将项目分为关键线路、制约、保障、配套四类，浦东卫星厅以卫星厅和旅客捷运系统为关键线路，能源供应、下穿通道等作为制约与保障项目同步推进，既确保核心工程进度，又避免立体交叉施工的混乱。而总进度计划的“动态调整”原则——半年或一年调整一次，既维护严肃性又贴合实际——在虹桥枢纽为世博会赶工的过程中，有效平衡了土建、安装、市政配套等多专业的协同。
“以运行为导向”是王晓鸿高工反复强调的理念。他指出，“建设是运营的基础，运营是建设的目的”，因此从方案设计到竣工验收，必须全程邀请机场、航空公司等运行单位参与。浦东卫星厅启用前，通过多轮模拟运行优化标志标识、旅客流线，正是这一理念的实践。而质量安全管理中，“三不准”原则（监理大纲未交底、施工方案未审核、样板段未验收不准开工）与“闭环处理”机制，更让学员们深刻理解了“细节决定成败”的重量。
科技攻关与创新同样是课程的亮点。虹桥枢纽通过规划优化节约土地8平方公里、投资20亿元；绿色建筑策略实现节能65%，节约1400万元；盾构穿越飞行区技术减少线路2公里……这些成果印证了“创新不是炫技，而是解决实际问题”。BIM技术的应用则展现了数字化管理的力量：在设计阶段通过伴随式建模提前发现专业冲突，施工阶段以每周为单位跟踪进度，让复杂工程变得“可视化、可追溯”。
（三）实战互动答疑：
聚焦行业痛点的经验回应
在学员提问环节，大家围绕大型机场项目管理的实际痛点展开了热烈交流，问题涵盖多个维度：既有咨询公司在项目运维阶段的转型路径、总进度计划延迟对运行计划的影响等行业发展问题，也涉及投资控制中的合约模式选择、团队快速组建方法、应急管理机制等实操难题，还包括设计与施工界面协调、投标单位能力鉴别等具体环节的困惑。
王晓鸿高工结合自身丰富经验，对这些问题进行了深入浅出的回应。他强调咨询公司应向全生命周期服务延伸，通过参与运行管理体系搭建实现价值提升；他指出进度计划需动态调整，关键是建立与运行计划的联动机制；他建议根据项目规模灵活选择合约模式，大型项目宜采用“大总包+专业分包”,平衡管理效率与风险；分享了“前方精干团队+后台专业支持”的团队组建模式，并结合实际案例说明如何通过清晰的界面划分和标准化流程化解争议，为学员提供了兼具理论高度与实践操作性的思路。
三、结语
薪火相传灯不灭，风华永续路方长。当《组织的力量》的管理哲思仍在激荡，《大型机场工程项目管理》的实战智慧刚入人心，红鹰&蓝鲸训练营的课程阶段也落下了帷幕。这场从信仰到实践、从精神到专业的立体成长之旅，至此形成了完整的闭环——红色溯源赋予的“初心锚点”，让组织建设有了坚定的价值坐标；人文浸润培育的“风骨底气”，让工程管理有了从容的应变智慧；而专业课程锻造的“能力铠甲”，则让初心与风骨有了落地生根的实践路径。
项兵总经理笔下“隐性曲线支撑显性增长”的规律，与王晓鸿高工“细节决定成败”的箴言，实则指向同一个真理：真正的成长，从来不是单一维度的突进，而是信仰、精神与能力的共生共长。当红墙下感悟的“开天辟地”勇气，转化为组织创新中的破局魄力；当苏东坡“也无风雨也无晴”的通透，沉淀为工程管理中的应变智慧，学员们便在职业成长的坐标系里，找到了“仰望星空”与“脚踏实地”的平衡点。
这场旅程的终点，亦是新征程的起点。对于红鹰&蓝鲸训练营的学员而言，他们带走的不仅是组织建设的方法论、工程管理的工具箱，更是一种融合了信仰重量、精神厚度与专业精度的成长范式——在未来的项目攻坚中，既能以组织力量凝聚团队，亦能以工程智慧破解难题；在职业长跑中，既能以初心抵御诱惑，亦能以风骨消化挫折。而这，正是建经咨询立体成长实践的终极意义：让每一位学员都成为“有信仰、有风骨、有能力”的行者，在企业发展与时代浪潮中，既做推动进步的实践者，更做传承价值的守望者。未来的路途中，建经咨询的立体成长，终将在组织力量的持续锻造与工程智慧的不断沉淀中，在“打造全球卓越咨询品牌”的愿景下，走向更辽阔的远方！
